首页» 竖行导航» 集团材料» 工作研究

抓实关键环节 深化后勤改革

抓实关键环节  深化后勤改革

刘  志  成

（西北工业大学后勤产业集团  西安  710072）

摘  要：高校后勤社会化改革深化过程中显现出诸多深层次矛盾，正确分解、化解这些矛盾，关系着改革的稳健发展。本文结合工作实践，针对当前改革中面临的共性问题，提出应抓的几个关键环节，以推进高校后勤健康快速发展。

关键词：高等教育  后勤改革

经过十来年的探索，以政府为主导的高校后勤社会化改革已取得了实质性、阶段性的进展，其主要标志是学校生活后勤基本上完成了与学校行政的初步分离，分离后的后勤实体正模拟现代企业运行；其主要成果是，保持了连续扩招情况下，学校生活后勤秩序的基本稳定，不同程度地减轻了学校行政的工作压力和经济负担。但是，随着改革的深入，诸多深层次的矛盾已经摆在我们面前，不少人发出“山穷水尽疑无路”的感慨。高校后勤实业怎样才能尽快走出先天不足的婴儿期，是关系我国高等教育发展速度和高校后勤社会化改革成败的严峻问题。科学地、实事求是地思考和研究前进中出现的新问题，抓住主要矛盾，制定相应措施，继续推进改革，是一个很有意义的课题。

一、理清改革思路，正确把握进程

在长期计划经济体制下，高校后勤福利型所形成的思想观念及运作模式给人们印象很深，尽管在推进后勤社会化改革过程中，围绕转变观念做了大量艰苦工作，但随着改革的深入，陈旧的观念又以新的形态制约着人们的思路。因此，必须对高校后勤社会化进行再认识。高校后勤社会化的含义是：将高校后勤纳入社会主义市场经济体制，使其回归社会，逐步恢复其商品的属性和职能，最终成为社会企业。基于这一理解，现阶段改革思路应把握：

作者简介：刘志成（1955年生），江苏赣榆人，高教管理硕士、副研究员，集团总经理。

1．高校后勤社会化改革是社会发展的必然要求，需要根据社会经济发展和人民的生活水平逐步推进，因此其发展和完善是一个比较长的过程，现在只是起步阶段，不能无视主观条件急功近利。欲速则不达。要看到改革已取得的成果，不能因起步艰难、暂时阵痛而怀疑、动摇、丧失信心。

2．这一改革不仅是高等教育改革的重要部分，还是一项社会性的综合改革，涉及千家万户，关系着社会稳定，因此需要政府主导、政策支持和法律保障。鉴于高校后勤的公益性，教育行政部门和学校要对后勤实业继续“输血”、“供奶”，扶上马送一程。按市场规则运行的经济实体，无力也不应保障教育的公益性和某些福利性。

3．高校后勤从行政“剥离”，但仍值根于学校，只有根深才能叶茂。要坚持服务育人的宗旨，遵循教育规律，更自觉地为教学、科研和师生生活提供优质服务。要经营好“主业”，巩固立足之本、发展之基。

4．在向企业化转轨过程中，要解放思想、创造条件，模拟企业运作：整合资源，明确责、权、利，签订合同，实行目标管理，变拨款驱动为市场驱动；既要作出必要奉献以巩固校内市场，又必须严格成本核算，有所为，有所不为，变行政管理的福利性服务为市场指导的商品性有偿服务。学校各部门都应按市场规则办事，使后勤实体真正实现自主经营，自主决策。干预过多，管得过死，后勤实体不会有出路。

5．后勤实业要勇于投身市场经济的大海，从参与竞争中积累竞争经验，增强自我发展实力。校内的专营市场是暂时的，只能增强竞争力，不能封闭运行；主业兴旺是可喜的，不能满足一枝独秀，还需多业并举；优胜劣汰是必然的，要有忧患意识，力争做大、做强。

确立正确指导思路，准确定位发展进程，必须加强学习现代企业管理理论。新生的高校后勤经济实体的管理者要从忙忙碌碌的事务中挤时间学点新理论。这在一定程度上决定企业的兴衰。

二、突破改革难点，强化规范管理

高校后勤社会化改革，是计划经济向社会主义市场经济转变在高校后勤领域的具体体现，要借鉴经济领域和其他社会领域改革的经验，选准切入点，突破难点，深化内部管理改革，按现代企业制度的要求，实现管理体制和运行机制的转变。这是高校后勤改革的实质要求，要结合实际大胆探索，走出一条适合我国国情的高校后勤社会化之路。

1．整合校内经营服务资源，理顺管理体制。长期以来，高校是关起门来搞自己的“小而全”，形成“校校后勤办社会”，不仅不去利用社会上的有关资源，校内后勤资源也是条块分割，重复配置，多头管理。从学校行政“剥离”初期，彻底改变这种结构很困难，但经过几年的运行，应该下决心解决。我校2003年7月，将后勤集团下属的12个中心、2个公司、3个工厂整合为8个自主经营的专业化公司，以合同形式明确集团与公司的责、权、利，界定资产管理和经营服务范围，为推行企业化运作打下了基础。

2．推进人事分配制度的改革，建立竞争机制。由于历史的原因，高校后勤系统人员平均文化素质较低，有的部门人浮于事。按现代企业要求，应实行由“身份管理”向“岗位管理”转变，严格按需设岗、定岗定编、公平竞争、择优聘用，以待岗、转岗、内退等办法消化落聘人员。从我们的实践看，近两、三年内，包括按规定退休人员，每年压缩“剥离”时转到后勤实体的“老人”总数的10—15%是可行的。这样就可按“老人老办法”的规定，逐年减轻后勤实体的经济负担，而建立的竞争机制又可大大提高工作效率和经济效益。同时，我们公开招聘高学历、高素质的管理人才和技术工人，逐步改善职工的知识技能结构，以适应企业跨越式发展。

在分配上，从集团总经理到勤杂工共设十二级岗，每个岗位对应一定分值，根据岗位职责与贡献大小拉开分配档次，且个人收入与所在公司的绩效联动；上岗人员只发月档案工资的70%，其中30%到年终根据所在单位绩效和所承担的岗位职责及贡献，随同绩效奖金、津贴核发；鼓励非在编人员包括农民工竞聘管理岗位和技术岗位，聘用后享受所聘岗位相应的待遇。

人事分配制度改革复杂、敏感，要建立现代企业制度必须突破这一难题。从我们的实践看，只要讲请道理，把握好力度，坚持公平、公正，是可以平稳推进的。

3．建章立制，构建现代企业的运行机制。运行机制创新是深化后勤改革的一个关键，要审时度势坚持不懈地抓。我校后勤集团近年来先后制订了《优质服务工作条例》、《工程项目管理办法》、《财务报告制度》等30多个规范管理文件，下属公司也制订各项管理办法和工作流程图，使各项工作职责分明、有章可循。同时，建立和加强监控机制，通过召开现场办公会、专题诊断会、开通生活服务“110”热线电话等途径，发现问题及时解决。成立优质服务领导小组和工程项目建设领导小组，巡回检查服务和工程建设质量，加大监控和奖罚力度，体现规章制度的严肃性和公正性。正在进行的经营服务项目ISO9000质量体系认证完成后，将使管理更科学，评价更客观，从而产生更好的社会经济效益。

4．着力“三优”建设，打造企业品牌。高校后勤产业的主导商品是服务，和其他商品一样要讲质量，造品牌。质量上不去，得不到消费者的认可，依靠行政保护市场、投入经费也无法决定后勤产业的兴衰。因此，后勤职工必须树立以质量求生存图发展的意识，把顾客满意作为关注焦点，采取有效措施提高服务质量。为此，我们大力推进优质服务、优良工程、优美环境建设，精心打造一批精品，树立企业新形象；不断强化职工的服务意识，倡导以人为本、诚信为魂、真情服务、追求一流；把企业文化建设与增强服务意识、提高服务质量紧密结合，有奖征集并大力推广文明服务用语，评选表彰服务育人先进和服务标兵，广泛宣传他们的先进事迹；推行定置管理，统一着装，挂牌上岗，按《服务守则》服务；推广动力公司上门服务进门道一声好，不抽用户一支烟，不喝用户一口水，带一块抹布走时擦净工作现场等“八个一”服务标准及商贸、饮食服务等公司电话订货、送货上门；主动征求用户意见，加强与学生会、社区委员会等单位联系，开通后勤服务“110”热线电话，发现问题及时整改。由于方针明确、措施有力，打造了一批精品项目，受到客户好评，2003年收到教工、学生及其家长、住校客人表扬、感谢信电近百件。

三、探索资产重组，力争做大做强

高校后勤产业缺乏配套的政策扶持，缺乏系统的成功经验，更缺乏加快自我发展的经济实力，变被动为主动的唯一出路是增强实力。增强实力必须探索资产重组。我们在这方面进行了以下方式的尝试：

1．有效整合后勤经营服务资源。按照专业化和效益优先的原则重组各下属公司。如将原电力、水暖、地热三个中心合并为动力公司，实行专业化管理；拓展集团原物业管理的范畴，将原校园管理、学生公寓管理、维修三个中心合并为物业管理公司；成立商贸公司，统一管理集团的商业经营网点。资源整合有利于企业做大、做强。通过后勤资源的重新组合，初步形成集约化经营，提高了工作效率，降低了运行成本，为集团的企业化运作奠定基础。

2．以多种形式招商引资，努力增强自身实力。高校后勤是从行政组织改造而来，没有应有的创业经历和物质积累，加上本身生产力水平不高，适应性不强，作为经济组织还无法与社会性同行业相抗衡。高校后勤要从实际出发，既要看到自己和社会企业的差距，又要充分总结自己在服务和经营活动中的经验，找准的突破口，以多种形式拓展图强，务实创新。

（1）招商引资。2002年2月，我校与西安旺园房地产开发有限公司和西安怡和经济发展投资集团有限公司签订了学生公寓合作协议，由两家房地产公司在与我校仅一墙之隔的劳动南路西侧，兴建面积11万多平方米的学生公寓，入住学生1万余名，由我校租赁使用。与金叶公司合作，由金叶公司投资新校区兴建办公楼、教室、实验室、学生公寓、餐厅等，共计建筑面积17万多平方米，为近6000名师生的教学、生活提供了配套设施。这不仅从根本上缓解了我校学生宿舍紧张的状况，而且使学校校区改造计划全面实施成为可能。

（2）股份制合作。与中国旅行社合作，成立旅游公司旅游部；与校外礼品公司合作，成立旅游公司礼品部；与具有二级资质的绿化公司进行苗圃合作开发；合作经营的建材部发展势头良好。通过股份制合作，既增加了集团的积累，又锻炼了队伍。

（3）联合经营。先后与中国建筑工程总公司、秦户建筑总公司签订了联合开发经营合同，除承接校内工程建设项目外，还承建了一些校外工程，其中校体育馆改建、宾馆改扩建等工程得到校领导和有关部门的好评。通过与知名企业合作，培养了集团的建筑、装修队伍，提高了集团承接建筑施工能力、技术水平和管理水平，增强了开拓建筑市场和房地产开发市场的能力。

3．自筹资金改善设施，扩宽经营服务范围。在充分进行市场调研的基础上，集团自筹资金200余万元投资兴建了一个大学生超市，兴建了一个4600平方米的幼教大楼，对学生餐厅、教工餐厅、宾馆等实行了标准化改造，大大改善了服务条件。我们还承包3所兄弟院校的学生餐厅，开办了汽车驾校、汽车租赁、塑钢厂、纯净水厂等，经营服务市场正在扩展。新校区的建设已经起步，我们设法自筹资金在新校区建立高标准的配套后勤设施。

经过一系列的尝试和探索，集团在内强管理、外塑形象、企业化运作及向外拓展上有了一定的起色，正努力推进管理体制、运行机制、经营行业、经营地区等四个方面的跨越。但我们深知，高校后勤社会化改革决非一朝一夕之事，还有很长的路要走，但前景必定是“柳暗花明又一春”。我们将以饱满的热情和积极的态度，继续奋进，为深化高校后勤社会化改革做出应有的贡献。